什么才是好的商业模式？
我们如何赢在起点？
最近，有幸上了郭斌教授的《创新管理》的课程，虽然只有短短的两天时间，刷新了我对商业模式本质的认知，让我觉得过往引以为傲的十多年的商战经历简直一文不值，最多只是比别人多了几分商业敏感以及较强的执行力而已。郭教授精彩的课程分享，帮助我重构了商业的思维模式，让我开始学会用系统化的架构，去重新审视我所从事的业务。
网易数帆是网易集团数智2B事业部旗下的大数据品牌，成立于2017年。我有幸成为该业务的商业化创始人之一,发展至今,我们跻身成为国内大数据独立数据中台赛道的领头羊。虽然过往我们每年保持着50%的高速增长，但从今天看来更多只是一群互联网人凭着一番满腔热情，赶上了国内数字化改造的东风，虽然用先进的数字化技术帮助客户实现了高质量发展，但究其商业本质还只是最传统的项目软件销售的商业模式。
其实不然。我们往往重视了商业本质，而忽略了模式的重要性，而模式的背后代表的是商业的系统化的设计和建设。
亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》中提出的商业模式画布中，用九宫格的方式，帮助我们理清了商业模式的核心应该围绕“为目标客户提供价值主张“，从而才会推动市场的推广、组织的建设和商业回报。商业画布上的各个要素不是独立存在，而是一套系统工程。
什么才是好的商业模式？
回答了在郭教授的《创新管理》课程中提出的三个问题，我相信答案也就迎刃而解。
01
我们的商业模式能为目标客户提供什么样的价值？
我们常常误以为价值=产品。
我们常常习惯将产品视为价值的最核心载体。但商业模式画布却并没有将“产品”作为核心模块，更多强调的价值主张。产品从来都不是客户真正需要的东西，而只是满足客户需求的价值载体。
正如郭教授提到的经典案例“电钻”，虽然客户买的是电钻，其真正的需求却是钻孔。而我们只是通过客户的购买行为，误判他要的是电钻。这个我也非常感同身受，不管是我们还是竞争对手给客户交流的开篇，永远都是**解决方案，让客户自行去适配自己的需求，最终客户选择的是适配自己最接近的，而我们永远都不知道客户的真实需求。因此需要我们在设计价值的时候，一定要本着从客户需求从发，定义出使用场景，然后通过定向的服务和产品，最终给客户创造价值。
02
我们应该用什么样的方式才能获得持续的收入流？
收入流不仅只代表通过商业模式，可以获取收入回报，而是通过交易能获得更持续稳定的收入，是一种健康商业模式的展现。
以我们的业务为例，一直以来都是通过软件项目制的方式进行商业交易，好处是项目一期往往能获得较高的项目收入回报，但是到后期，只能收取客户较低的维护或者运维服务费，项目收入会断崖式的下降，单客户比较难实现持续稳定的收入。如何让单客户实现稳定持续的复购，成了这两年业务发展中的要攻克的重要战役。郭教授的“资源交换的闭环”思路给了我很好的启发，用一直通俗易懂的方式来解读，即我和A发生交易，让B买单，前提A是B的客户，B是我的客户，最终实现三方收益。这和今年我们要推进的2B2B的业务模式比较类似，即将客户的2B业务部门发展成为我们的渠道，为客户的客户提供价值，满足了其业务需求，增强了客户和其客户的粘性，那我们的客户就会此买单，从而让我们在客户侧获得持续稳定的收入。
我们应该通过什么样的方式，完成高效率或者低成本的交易方式？
交易的本质是价值与收入流的交换。高效率-低成本的商业模式可以支撑更大的交易规模，从而带来更多的成本优势。
交易过程的优化一般三种实现途径：1）去中间化；2）工厂化；3）外包给高效率或者低成本的第三方。
反观我们的大数据业务，其实整个交易过程链路并不长，签单—交付—上线--验收，虽然看起来只有4个交易环节，但最长的交易周期可能长达一年之久。而且随着我们交付的项目越来越多，自有团队的交付带宽已然成为业务发展的瓶颈，不断扩展交付团队的规模反而会带来越来越高的运营成本。所以交易过程途径三提出的引入专业的“第三方外包”，让整个交付过程实现高效率或者低成本，显得尤为重要。为了能透明化的管理合作伙伴的成本，我们今年也创造性的提出将服务做成SKU, 根据职能/业务域进行报价，只有需求越标准，成本才会越可控。
商业模式中的三个设计维度：价值设计、收入流设计、交易设计，构成了商业模式的重要基础，而成功实现其背后离不开一个隐形抓手—叫组织能力。商业模式的成功离不开组织能力的支撑，组织能力的价值需要成功的商业模式来展现。
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